Störfeuer im Recht / Legal Disruptions

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Dieser Post ist ein Beitrag für alle – Anwälte und Nicht-Anwälte – die schon einmal kritische Gedanken über die Art und Weise der Erbringung von Beratungsleistungen gehegt haben. Letztlich trifft das wahrscheinlich früher oder später auf jeden am Geschäftsverkehr Teilnehmenden zu. Der Post sollte somit Stoff für interessante Diskussionen liefern.

Es wird viel über disruptive Geschäftsmodelle und deren anfängliche Einführung in der Rechtswelt gesprochen. Es gibt sie, die Mega-Law Firms, die Supercomputer zur Entwicklung von Künstlicher-Intellizenz-Systeme anschaffen, wir erleben eine steigende Zahl disruptiver Internet-Plattformen, die die Kontaktaufnahme zwischen Rechtsanwalt und Mandant – meist zu Fixpreisen – vereinfachen wollen und wir lesen über bevorstehende radikale Änderungen in der internen Kanzleiorganisation von der bisherigen Pyramidenstruktur mit entsprechender Associate-Leverage hin zur Rakentenstruktur (rocket structure), in der Associate-Arbeit durch Angestellte wie z. B. “Data Scientists” erledigt werden soll.

Wir können kritisch bezweifeln, was davon “Science” und was “Fiction” ist, jedoch ist eines sicher: disruptive Geschäftsmodelle werden die Art und Weise, wie Anwälte zukünftig ihre Leistungen erbringen werden, definitiv verändern. Des weiteren müssen wir uns das große Potential für Nicht-Juristen zur Herbeiführung disruptiver Änderungen des Rechtsmarkts durch Einführung technologischer Neuerungen vergegenwärtigen. Wollen wir das als Anwälte, Juristen und Mandanten, und, wenn nicht, was sollten wir tun?

Sollten sich Anwälte in ihrer eigenen Branche “disruptieren?” Würden sie sich dadurch nicht kannibalisieren? Ja, schon, aber das macht nichts. Besser, wir Anwälte tun es, als dass es jemand anderes tut.

Wenn wir uns dem Thema der Einführung von Technologie im Rechtsmarkt historisch nähern, müssen wir wahrscheinlich akzeptieren, dass, bislang, Anwälte neuen technischen Entwicklungen zwar sehr zurückhaltend gegenüberstanden, sie am Ende des Tages deren Einführung jedoch nicht verhindern konnten. Selbst die kritischsten Anwender unter den Anwälten wurden letztlendlich von der technologischen Entwicklung überrannt, anstatt an der Gestaltung dieser Technologien zu partizipieren – und sei es nur, um diese zum eigenen Vorteil etwas nutzerfreundlicher zu gestalten.

Ich denke deshalb, dass wir Anwälte beim Thema disruptive Geschäftsmodelle diesmal ausreichend incentiviert sein sollten, an den stattfindenden Veränderungen in unserer Branche aktiv mitzuwirken, um nicht von disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen Dritter überrannt zu werden. Gleiches gilt übrigens auch für andere Industrien. Aber seien Sie gewarnt, es wird nicht einfach werden. Der Störeffekt disruptiver Geschäftsmodelle begründet sich in dem Umstand, dass sie existierende Modelle und Prozesse radikal in Frage stellen. Aus diesem Grund haben Laien möglicherweise einen Vorteil bei der Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle, da sie von althergebrachten Prozessen nicht beeinflusst werden und somit sowohl die Probleme als auch potentiellen Methoden zu deren Lösung mit frischem Blick angehen können. Dabei sind meines Erachtens disruptive Technologien letztlich Mittel zum Zweck der Schaffung eines disruptiven Geschäftsmodells. Aus diesem Grund sollten wir zunächst unsere Geschäftsmodelle hinterfragen, bevor wir uns technologischen Lösungen zuwenden.

Gibt es jedoch etwas schwierigeres für einen Anwalt, als sein Geschäftsmodell zu hinterfragen? Genau aus diesem Grund bergen disruptive Geschäftsmodelle einen solch hohen Störfaktor, weil sie gnadenlos alles in Frage stellen, was wir bisher getan haben. Wir können deshalb disruptiven Aktivitäten Dritter in unserem Geschäftsbereich nur zuvorkommen, wenn wir bereit sind, alles, was wir allmorgendlich sehen, wenn wir ins Büro kommen, in Frage zu stellen. Die Krux ist, wenn wir es nicht tun, tun es andere. Unbequeme Zeiten für Traditionalisten.

Ich unterscheide zwischen internen und externen Störfaktoren (disruptiven Effekten). Externe Störfaktoren beschreiben, wie der Markt durch disruptive Geschäftsmodelle die Art und Weise ändern wird, in der wir zukünftig unserer Tätigkeit nachgehen: z. B. durch Plattformen oder andere Dienstleistungen, die zwischen Anbieter (Anwalt) und Nachfragendem (Mandant) geschoben werden. Interne Störeffekte beschreiben die Störungen, die uns daran hindern, einen optimierten Performance-Value für uns und unsere Mandanten zu erreichen. Es ist nicht auszuschließen, dass bestimmte externe disruptive Geschäftsmodelle gezielt unter Ausnutzung der Schwächen von Kanzleien in der internen Organisation entwickelt werden.

Interne Arbeitsabläufe

Unterm Strich erscheint es mir, dass in einer nicht unwesentlichen Zahl von Kanzleien die internen Arbeitsabläufe noch immer auf Modellen beruhen, die in den 50er Jahren entwickelt wurden. Sofern wir den Effekt einer “heilenden Selbstzerstörung” ernst nehmen wollen, wo würden wir anfangen? Disruptive Lösungen basieren im wesentlichen auf den Elementen Technologie, Arbeit und Methodologie. Ich denke jedoch, dass diese drei Elemente nicht aus der selben Quelle stammen müssen. Mit der technologischen Evolution schrumpft die Nachfrage nach manueller Arbeit. Geschäftsmodelle, die das Potential haben, den Markt umzukrempeln, berücksichtigen diese Faktoren und lassen existierende Lösungen unbeachtet.

Schwierige Fragen

Also, um was geht es beim Geschäft eines Anwalts? Wie wäre es mit schneller, akkurater und ausgeklügelter rechtlicher Beratung? Jedenfalls geht es nicht um die Ablage von Papier, Aktenmanagement, Aktenablage, Drucken, Diktieren, Anmietung von Büroraum, Textverarbeitung, etc. – Sie verstehen, was ich meine. Beim anwaltlichen Geschäft geht es um Analyse, Kommunikation, Struktur und Strategie, Handlungsempfehlung oder die erfolgreiche Durchführung eines Prozesses. Nun, stellen Sie sich vor, Sie hätten noch nie von Fotokopierern, Telefaxen, Rezeptionistinnen, Sekretariat, Aktenschränken, etc. gehört und Sie wären noch nie in einer Kanzlei gewesen. Stellen Sie sich vor, Sie wären in einem strahlend weißen Raum zusammen mit einem Mandanten und Sie würden um Rechtsrat gebeten. Was würden Sie jetzt – und nicht in den 50er Jahren – tun? Würden Sie Ihrer rechtlichen Recherche in der Bibliothek oder mit Hilfe einer Datenbank nachgehen oder würden Sie die Rechtsfragen in einen Supercomputer eingeben? Würden Sie in einem Team arbeiten und wo würde sich Team befinden? Wie würden Sie mit Ihrem Team kommunizieren? Würde Ihr Team Memoranda schreiben, Emails versenden oder seine Gedanken in Yammer einhacken? Würden Sie aus einem Büro, aus dem Home Office oder einer ganz anderen Örtlichkeit heraus arbeiten? Wie würden Sie mit Ihrem Mandanten kommunizieren? Auf Papier, per Email, über ein soziales Netzwerk oder eine Kollaborationsplattform? Wo wäre Ihr Mandant? Wären sie tatsächlich im selben Raum, würden Sie telefonieren oder an einer Video-Konferenz teilnehmen? Welche Sprache würde er sprechen? Würde sich Ihr Mandant für die Lage Ihres Büros interessieren? Würde er Ihr Büro jemals zu sehen bekommen? Hätte Ihr Mandant überhaupt Zeit, Sie zu besuchen? Und das Wichtigste: Was würde Ihr Mandant erwarten und wie würden Sie das in Erfahrung bringen? Was wäre, wenn Ihr Mandant von Ihnen erwarten würde sehr unterschiedlich zu Ihrem bisherigen Arbeitsablauf zu arbeiten, einfach weil im Unternehmen Ihres Mandanten ein im Vergleich zu Ihrer Kanzlei völlig anderer Workflow zum Einsatz kommt?

Anwälte habe die Tendenz, über den ihnen eigenen Blickwinkel zu antizipieren, was für ihre Mandanten gut und was nicht von Vorteil ist. Dies ist die wohl kritischste Schwäche des Anwaltsberufs. Sie birgt eine außerordentliche Anfälligkeit für eine Infektion durch disruptive Entwicklungen Dritter. Machen Sie zunächst einen einfachen Test: Was wäre, wenn Ihr Mandant ab morgen kein Papier mehr erhalten wollte? Wären Sie in der Lage, dies zu akkommodieren? Wären Sie auch in der Lage, gleichzeitig alle Kommunikations- und Archvierungsanforderungen einzuhalten? Nun, nur aus Spaß noch einen weiteren Test: Wieviel Talent haben Sie in den letzen Jahren verloren, weil der interne Arbeitsablauf inkompatibel mit den Expektanzen Ihrer Mitarbeiter war? Was wäre, wenn ein Mitbewerber auf den Markt käme, der in der Lage wäre, dieses Talent zu poolen und dessen Früchte zu ernten, nur weil er einen anderen Workflow implementiert? Würde dieser Mitbewerber nicht Ihre Praxis (zer)stören? Ich gebe zu, dass es schwer fällt, all das, was man in den letzten 20 Jahren gemacht hat, einfach so in Frage zu stellen. Jedoch bleibe ich bei meinem Punkt: Wenn Sie es nicht tun, werden es andere tun.

Möglichkeiten durch Störung

Die Befassung mit disruptiver Technologie muss nicht zwangsläufig zur Folge haben, dass Sie sich selbst eliminieren, bevor andere es tun. Vergegenwärtigt man sich, dass die Elemente disruptiver Geschäftsmodelle – Technologie, Arbeit und Methodologie – nicht von demselben Anbieter stammen müssen, bergen disruptive Technologien ein großes Potential sogar, und vielleicht insbesondere, für kleinere Kanzleien. Kleinere Kanzleien sind wahrscheinlich wesentlich flexibler in der Adaption und Revolutionierung ihrer internen Arbeitsabläufe. Ferner glaube ich nicht, dass hochmoderne auf künstlicher Intelligenz beruhende Supercomputer-Technologie von jeder Kanzlei separat erworben werden muss. Es ist nicht auzuschließen, dass in der nahen Zukunft Dritte diese Leistungen am Markt anbieten. Das würde es kleineren Kanzleien erlauben, auf dieselbe oder jedenfalls wesentlich gleichartige bahnbrechende Computertechnologie zurückzugreifen, wie sie auch von Großkanzleien genutzt wird. Es ist nicht auszuschließen, dass Drittanbieter disruptive Technologien in ihre Kerndienstleistungen inkludieren. Zum Beispiel erscheint es nicht fernliegend, dass die Anbieter von elektronischen Datenräumen zukünftig ebenfalls künstliche Intelligenz-Systeme zum Lesen und Analysieren der Due Diligence-Dokumentation anbieten. Das würde kleineren Kanzleien eine organisatorische Gleichstellung mit den großen internationalen Sozietäten erlauben: Die kleineren Kanzleien hätten Zugang zur selben Technologie, sie könnten vom Vorteil eines kleineren head-counts profitieren, was es Ihnen erlauben würde, auf ihre Expertise zu fokussieren. Auch wenn von internationalen Kanzleien berichtet wird, die bereits an exklusiven künstliche-Intelligenz betreffende Projekte arbeiten, könnte ich mir vorstellen, dass die Einführung disruptiver Technologien im Arbeitsablauf zu einer gewissen “Sozialisierung von Technologie” zum Vorteil aller Marktteilnehmer führen kann. Einfallsreichtum und Genialität können so zu treibenden Faktoren werden. Die Verfügbarkeit von Technologie als Service wird es Anwälten auch in kleineren Einheiten ermöglichen, auf eben diesen Einfallsreichtum zu fokussieren. Das wird Ihnen bei der Adjustierung Ihrer Marktstellung in einem kompetitiven Umfeld entgegenkommen – unabhängig von der Größe ihrer Kanzlei. Der Nachteil wird sein, dass aus standardisierter arbeitsintensiver Tätigkeit keine Marge mehr erwirtschaftet werden kann.

Externe Störungen

Ich erinnere mich an eine Szene aus Star Wars Episode I, in der die Unterbrechung einer Kommunikation mit Prinzessin Padme mit den Worten kommentiert wurde: “Disruption can only mean one thing – Invasion!” (“Eine Störungkann nur eins bedeuten – Invasion!”). Disruptive Geschäftsmodelle, die zwischen Anwalt und Mandant plaziert werden, finden sich bereits im Markt. Ich denke, dass wir noch eine “Invasion” des Rechtsmarkts durch Geschäftsmodelle erleben werden, die auf die Standardisierung von Rechtsdienstleistungen abzielen oder die Inanspruchnahme von Rechtsdienstleistungen insgesamt obsolet machen wollen. Sollte sich das bewahrheiten, würden diese Entwicklungen tatsächlich ein gewisses Vernichtungspotential aufweisen. Die Frage ist wiederum: wollen wir (Anwälte), dass uns so etwas widerfährt?

Die Bedrohung

Plattformen wie Jurato oder Legal Hero erleichtern die Kontaktaufnahme zwischen Anwälten und Mandanten zu Festpreisen, mit der Möglichkeit für potentielle Mandanten zur Einholung des niedrigsten Angebotspreises. Smart Law bietet rechtliche Dokumentation zum Download an, in dem Bestreben die Inanspruchnahme für Rechtsberatung zur Erstellung von Standard-Dokumentation zu vermeiden. Das klingt zunächst alles recht trivial. Wenn man jeodch bedenkt, dass sich die Finanzbranche demnächst Dokumentation nach London Market Standards von einer Webseite herunterladen könnte, mag das schon ein anderes Licht werfen. Ich denke, dass externe Disruptionen alle Kanzleien treffen werden, unabhängig davon, ob es sich um “Big Law” oder um “Small Law” handelt. Deshalb mag es an der Zeit sein, sich gedanklich selbst zu kannibalisieren, um Marktanteile zu behalten. Wir müssen wahrscheinlich unsere Arbeit völlig neu überdenken, bevor es andere tun – und sie haben schon damit begonnen. Dieses mal sollten wir wirklich die Nachfrage am Markt analysieren: wie man einen Anwalt findet, welche Erwartungen an das anwaltliche Arbeitsergebnis, an anwaltliche Leistungen geknüpft werden, operative Bedürfnisse, kommunikative Bedürfnisse, Anforderungen an die Integration, einen ROI für anwaltliche Beratung, Manager Anforderungen, Fragen des Mehrwerts anwaltlicher Leistungen, individuelle Mandanten Anforderungen, etc. Gegebenenfalls sind aber auch diese Parameter längst nicht mehr ausschlaggebend, sondern müssen wir in völlig anderen Kategorien denken.

Avantgarde

Haben Sie jemals darüber nachgedacht, wie Sie ihr gegenwärtiges Arbeitsergebnis veredeln können? Sicher, Sie stellen höchst anspruchsvolle Deal-Dokumentation zur Verfügung. Haben Sie jedoch jemals darüber nachgedacht, einen Schritt weiter zu gehen? Und, wenn ja – um im Bild zu bleiben – wohin? Es ist ein Kinderspiel, mittels alternativer Geschäftsmodelle eine Dienstleistung zwischen Anwalt und Mandant zu schieben. Das Mandatsverhältnis scheint am anfälligsten für eine Infektion durch externe disruptive Geschäftsmodelle zu sein. Wäre es nicht eine gute Idee, wenn wir (Anwälte) darüber nachdächten, unsere eigenen disruptiven Geschäftsmodelle zu entwickeln, auch wenn es bedeuten würde, mit Wettbewerbern auf dem Markt zu kooperieren?

Warum denken wir nicht noch avantgardistischer und ziehen Parallelen zu Verbrauchsgütern? Warum ziehen wir nicht in Erwägung, den Markt mit einem Beratungsprodukt aufzurütteln, das bislang noch nicht existiert, das jedoch eine solch große Begehrlichkeit schaffen wird, dass es jeder einfach haben muss? Unmöglich in unserer Branche? Bedenken Sie, dass das Abtun disruptiver Geschäftsmodelle als unmöglich nicht wirklich in dieses Konzept passt. Innovatoren lassen sich nicht von vermeintlichen Unmöglichkeiten abhalten, sondern wollen Standards und Althergebrachtes überwinden, um bessere Ergebnisse zum eigenen wie auch zum Vorteil der Allgemeinheit zu erzielen.

Wie war das noch mit der Rechtsberatung?

Ein Freund sagte einmal, als Anwalt müsse man immer viel arbeiten, wenn überhaupt könne man sich aussuchen, wieviel Geld man mit all den durchgearbeiteten Nächten verdienen wolle. Ergehen wir uns also zum Schluss des Posts noch einmal in Vorurteilen. Festpreis-Produkte können nachteilige Auswirkungen auf die Profitabilität einer Kanzlei haben. Kanzleien sind Betriebe, deren Einrichtung Kosten verursacht; sie beschäftigen Arbeitnehmer und müssen sich einfach der Notwendigkeit stellen, Umsatz zu machen, um in der geschäftlichen Nahrungskette oben auf zu sein. Um fair zu sein sollten wir uns ebenfalls vergegenwärtigen, dass es sich lediglich um eine relativ geringe Anzahl von Wirtschaftsanwälten handelt, die im Geld zu ertrinken scheinen. Wenn man sich das vergegenwärtigt, was würden die Schnäppchenjäger unter uns über eine schrumpfende finanzielle Leverage im Bereich der Rechtsdienstleistungen denken? Ich Wette, Sie würden jubeln, dass sie endlich Rechtsrat zu einem vermeintlich angemessenen statt überteuertem Preis erhalten. Ich prophezeie dagegen, dass die Qualität leiden wird. Aber halt, sollen uns disruptive Technologien nicht erlauben, Beratungsleistungen zu geringeren Gestehungskosten zur Verfügung zu stellen, so dass wir diesen Kostenvorteil an unsere Mandanten weitergeben können? Ich persönlich bezweifele (noch), dass die Anschaffung eines Super-Computers und die Entwicklung künstlicher Intelligenz-Systeme kostengünstige Aktivitäten darstellen. Ferner bedeutet Standardisierung immer eine Einschränkung des Individuellen. Ich frage mich, ob sich Standardisierung um ihrer selbst willen wirklich zum Vorteil des Mandanten auszahlt. Ich frage mich, warum in einem komplexen Technologie-Markt tätige große Unternehmungen sich nach Standardisierung sehnen sollten, wenn deren Manager jeden Morgen im Starbucks die Möglichkeit haben, für einen Latte Macchiato zwischen drei verschiedenen Sorten Milch zu wählen. Ich bezweifele, jedenfalls will ich nicht hoffen, dass wir uns auf einem Weg befinden, die Möglichkeiten zur Individualisierung auf die weniger wichtigen Dinge im Leben zu beschränken.

In diesem Zusammenhang vermisse ich einen Aspekt im Diskurs, der mir als geradezu inhärent für unsere Berufsgruppe erscheint: Beratung. Während Super-Computer in der Lage sein mögen, Fragen des Insolvenzrechts zu analysieren, werden sie jemals in der Lage sein, Rechtsrat zu leisten? Wird die Möglichkeit, standardisierte geschäftliche Dokumentation von einer Webseite herunter zu laden, wirklich die Notwendigkeit für Rechtsberatung ersetzen? Wird ein “race-to-the-bottom” bei Festpreisen das Bewusstsein für die mit einer Rechtsberatung verbundenen Vorteile wecken? Oder haben wir Anwälte es bereits aufgegeben, an den Wert unserer Rechtsberatung zu glauben? Ich jedenfalls habe das nicht. Ich glaube fest an den Mehrwert von Rechtsberatung und ich bin der festen Überzeugung, dass Rechtsberatung etwas inhärent menschliches ist, das nicht von Technologie ersetzt oder geleistet werden kann. Wenn wir Anwälte also vermeiden wollen, dass uns der Mehrwert – und somit das eigentliche Incentive für Rechtsberatung – durch disruptive Drittanbieter verwässert wird, sollten wir etwas tun.

Wenn wir disruptive Geschäftsmodelle anwenden wollen, die es uns letztlich erlauben, neue und innovative Beratungsleistungen zu schaffen, müssen wir zunächst an neue Prozesse und die Anwendung neuer Methoden denken. Das wird erfordern, den Blick auf Mandanten-Erwartungen zu richten oder sogar Mandanten-Erwartungen zu wecken. Es wird die Art, wie wir unsere Beratungsleistungen erbringen, verändern und wird einen Einfluss darauf haben, wie wir und mit wem wir zukünftig zusammenarbeiten. Wir müssen es sodann angehen und unser disruptives Modell auch anwenden. Dabei müssen wir überlegen, in welchem Umfang menschliche Arbeit durch Technologie ersetzt werden kann – jedoch immer vor dem Hintergrund der Schaffung einer innovativen und neuartigen Beratungsleistung. Letztlich können wir die positiven Effekte disruptiver Geschäftsmodelle nur ausschöpfen, wenn wir diese Geschäftsmodelle mit Inhalten füllen. Und diese Inhalte können letztlich nur wir Anwälte vorgeben. Vermittlungsportale erzeugen zwar Preisdruck, können jedoch Beratungsleistungen nicht mit neuen Inhalten füttern. Darin liegt zugleich Chance wie Schicksal: Der anwaltlichen Schwierigkeit, die ausgetretenen Pfade zu verlassen, steht die (notwendig werdende) Expertise entgegen, Beratungsleistungen zu formen. Wahre disruptive Geschäftsmodelle setzen an der Art der Beratungsleistung an und sollten einen Mehrwert bilden, der weit über das fest verpreiste Schnäppchen hinausgeht.

Aufkommende disruptive Geschäftsmodelle werden uns alle treffen – auch die anwaltlichen Berater. Sie werden durch eine Web-basierte Zurverfügungstellung von Dienstleistungen im Verhältnis Anwalt – Mandant zunächst geeignet sein, einen Preisdruck im Markt zu erzeugen. Gerade neuartige disruptive Geschäftsmodelle bergen jedoch die Möglichkeit, neuartige anwaltliche Beratungsleistungen zu gestalten und sich durch die Einmaligkeit des eigenen Beratungsansatzes nicht nur vom “race to the bottom” der Preisplattformen abzusetzen, sondern den Mehrwert von Beratungsleistungen in den Vordergrund zu rücken. Das würde Mandanten erlauben, gezielt zwischen den für sie relevanten Inhalten von Beratungsleistungen zu wählen, um eben diesen Mehrwert zu realisieren, anstatt zu Festpreisen standardisierte Dokumente oder Leistungen zu erwerben, die die geschäftlichen Gegebenheiten nur unvollkommen abdecken. Solange wir beim Latte Macchiato bewusst die Art der Milch wählen, sollten wir diese Individualität auch bei der Wahl unserer Beratungsleistungen zu schätzen wissen.

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Legal Disruptions

This is a post for those readers – lawyers and non-lawyers – who might have had second thoughts at some point in time on the fashion legal advice is provided. Eventually, that probably applies to everyone doing business. Thus, this post should offer plenty of food for discussion.

There’s a lot of talk on disruptive business models and their introduction to the legal world. We see mega law firms acquiring super computers to develop artificial intelligence analysis systems, we see an increasing number of disruptive internet platforms facilitating the matching of clients and counsels – mostly at fixed price conditions – and we read about the eve of radical changes within the internal law firm organization from a pyramid structure providing for associate leverage to a rocket structure replacing associate work by support staff such as data scientists.

We may be critical as to what is science and what is fiction, however, one thing is for sure, disruptive business models will definitely change the way lawyers will be doing business in the future. Further, we need to realize that there is a great potential for non-legal minds to bring about disruptive changes to our practices by the use of technology. Do we as lawyers or clients want that, and, if not, what should we do?

Should lawyers disrupt their business themselves? Would that not be like cannibalizing ourselves? Yes, indeed. However, it does not matter. Better we lawyers do it than someone else does.

I think, if we take a historical approach to the introduction of technology in the legal market we need to accept that, so far, whilst lawyers historically have taken a hesitant approach to new technologies, at the end of the day they could not avoid their introduction. Even the most critical technology adapters among us eventually were overrun by technological developments rather than actively participating in the shaping of such technologies and if it only was for the purpose to make them a little more user friendly.

Thus, my theory would be, if we do not want to get overrun by third party disruptive technologies and business models in our industry, this time, we should have every incentive to actively participate in the ongoing changes to our practice. Be alert, this won’t be an easy task. Disruptive business models have a disruptive effect since they are radically questioning existing models and procedures. This is why laymen may have a benefit in developing disruptive business models since they are not “blinded” by traditional models which allows them to take a fresh look at an issue and the potential methods to resolve it. I think that disruptive technologies eventually are means to an end for creating disruptive business models. Thus, we need to start out with questioning our business model before we turn to technological solutions.

Is there anything harder for a lawyer than to question his/her own business model? Right, this is why disruptive business models are so disruptive: because they question in a merciless fashion what has been done before. We are only ready to forestall third parties disrupting our business if we are ready to question everything we see when we are entering the office each morning. The drama is that if we don’t do, others will. Traditionalists will not remain in comfort.

I would distinguish between internal and external disruptive effects. External disruptive effects would be how the market is going to change the way lawyers will do business in the future, e.g. by providing platforms or other services that are placed between a client and a lawyer. Internal disruptive effects would be how we are organizing ourselves and our firms to achieve greater performance value for both our clients and ourselves. It seems that certain external disruptive models are developed by making use of the weaknesses of a law firm’s internal organization.

Internal Work Flows

Under the bottom line, it is my impression that quite a number of law firms still base their internal work flows on models that were developed in the 1950s. If we took a healing self-disruption seriously, where would we start? Disruptive solutions are based on technology, manual labor and methodology. However, I think that those three factors do not need to be provided from the same source. With the evolution of technology the portion of manual labor in a workflow decreases. Business models that have the potential to roll up the market bear in mind these factors and do no consider existing solutions.

The Tough Questions

So what is a lawyer’s business all about? How about providing fast, accurate, ingenious legal advice? In any case, it’s not about filing paper, managing Manila folders, file storage, printing, dictating, renting offices, word processing, etc. – you get the idea. It’s about analysis, communication, structure and strategy, providing advice for taking action, or the successful handling of a dispute. Now pretend you would know nothing about photocopiers, telefax, receptionists, secretaries, filing cabinets, etc., and you had never been in a law office before. Imagine you are in an empty bright white room with a client and you would be asked for advice. What would you do now – not in the fiftys? Would you do research in a library, would you turn to a database, or would you input the question into a super-computer? Would you work in a team? Who would be in your team and where would your team be located? How would you communicate in your team? Would your team write memos, send emails, hammer their thoughts into Yammer? Would you work from an office, from home, or from somewhere else? How would you communicate with your client? On paper, by email, via a social network, via a collaboration platform? Would you actually be in the same room, would you talk over the telephone or communicate via video conference? Where would your client be? What language would he/she speak? Would your client actually care about your location or your office? Would he/she ever get to see it? Would he/she actually have time to visit you? And most important: What would your client expect and how would you know? What if he/she’d expect you to work very differently from your current workflow simply because your client adapts to a completely different workflow?

Lawyers have a tendency to anticipate through their own views what is good for clients and what is not, and, consequently, what clients would or should want and what not. This is one of the most crucial weaknesses of the law practice leaving exceptional vulnerability for infection by third party disruptive developments. Put yourself to a simple test: What if as of tomorrow, your client refused to receive any paper? Would you be able to accommodate? Would you be able to accommodate all communication and professional archiving needs? Now, just for the fun of it, one more test: How much talent have you lost in the past because your internal work flow seemed incompatible with the desires of your team members? What if a competitor got on the market who was able to pool and harvest such talent for employing a different work flow? Would such a firm not disrupt your business? I admit that it is hard to question what you have been doing perhaps for over 20 years. However, I stick to my point: If you don’t do it, others will.

Possibilities By Disruption

However, thinking about disruptive technology does not necessarily mean that you have to eliminate yourself before others do it. Considering that the components of disruptive business models – being technology, labor, and methodology – do not need to be provided by the same source, disruptive technologies bear a great potential even, and perhaps in particular, for small firms. Smaller firms should be much more flexible to adapt and revolutionize their internal work flows. Further, I do not think that cutting edge artificial intelligence super-computer technology will need to be acquired by each firm separately. I believe that in the near future third party providers will offer these services on the market. This will enable smaller firms to provide the same or at least very similar cutting edge technology like big law. Further, it is not unlikely that third party service providers will include disruptive technologies within their core services. For example, I could very well imagine that in the future vendors of electronic data rooms will include artificial intelligence that can read and analyze due diligence documentation within their services. This would bring small firms organizationally on par with big law: They would have access to the same technology, they could benefit from the need for lesser headcount on a deal allowing them to put the focus on their own expertise. Although there may be exclusive AI developments going on at some firms at this time, I could imagine that the introduction of disruptive technologies would result in a certain “socialization of technology” for the benefit of all players in the market. Ingenuity will be king. Providing technology as a service will allow lawyers to focus on their professional ingeniuity which will allow them to adjust their positioning in a competitive environment independent of a law firm’s size. The downside would be that standard labor-intensive services will not leverage anymore.

External Disruptions

I recall that phrase from Star Wars Episode I where the disruption of a communication with Princess Padme is commented with “Disruption can only mean one thing – invasion!” Disruptive business models placing themselves between attorneys and clients are already emerging on the market. I believe that we will see an “invasion” of the legal market by business models that aim at standardizing legal services or try to make legal services obsolete at all. If so, these types of developements really would have a certain disastrous potential. The question is again: do we (lawyers) want that to happen to ourselves?

The Threat

Platforms like jurato or Legal Hero facillitate a matching of lawyers and clients at fixed prices with an option for potential clients to actually auction for a lawyer’s lowest price quote. Smart Law offers legal documentation for downloading in an effort to avoid legal counsel for standard documentation. This may all sound very low end at first. However, imagine the financial industry was able to download London market standard financial documentation from a website? I believe, these external disruptions will affect all firms notwithstanding whether they belong to big law or to small law. Thus, it may be time to cannibalize ourselves for keeping our market shares. Again, we would need to completely re-think what we are doing before others do so – and they have already started. This time we really need to enter into an analysis on the market demands: how to find a lawyer, expectations on work product, expectations on legal services, operational needs, communication needs, a client’s integration needs, an ROI on legal services, management needs, value-added needs, individual client needs, etc. However, perhaps even these parameters are not valid anymore and we need to think in completely different terms.

Avantgarde Approaches

Have you ever thought about refining your current work product? You do most sophisticated corporate deal documentation – granted. However, have you ever thought about going a step beyond? And if so, to remain in the picture, where would you go? The no-brainer for alternative business models is to sqeeze in a service between suppliers and demanders. Thus, most likely, the client-lawyer relationship is most vulnerable for infection by external disruptive business models. Wouldn’t it be a good idea if we (lawyers) thought about creating our own disruptive business models even if it meant to collaborate with a competitor?

Why not going more avantgarde and draw parallels to the world of consumer goods? Why not disrupt the market with a legal work product that does not yet exist, however, that creates such a strong desire that everybody feels the need to have it? Impossible in our business? Mind that the notion of impossibility does not fit in the concept of disruptive business models. Innovators do not get “blinded” by impossibility, they want to overcome standards, for the sake of better results to benefit themselves and for the benefit of all of us.

Counseling Anybody?

A friend of mine once said that as a lawyer you would always have to work a lot; you might only have a choice on how much money you want to make out of all those all-nighters. Well, let’s touch prejudice towards the end of this post. Fixed price products could have a negative impact on a law firm’s profits. Law firms are businesses that incur costs, employ people and that simply need to make turn-over in the economic food chain. And, to be fair, let’s face it that it is only a relatively small portion of business lawyers that seem to drown in money. Now, once you realize that, what would the bargain hunters among potential clients think about the effect of decreasing financial leverage when providing legal services? I bet, they would rejoice that they finally get a legal work product at a fraction of a price rather than being over billed. I predict, however, that quality will suffer. But wait, would disruptive technologies not allow us to render legal services at less costs allowing law firms to put that cost-advantage to the benefit of their clients? Personally, I (still) doubt that the acquisition of a super-computer and the development of artificial intelligence systems is an inexpensive task. Further, standardization always means a limitation of individualism. I am wondering whether standardization for the sake of it would be to a client’s benefit. I am wondering why a major business in a complex technology market would strive for standardized documentation off the shelf from external counsel when its managers each morning enjoy choosing between three different types of milk when getting their Latte Macchiato at Starbucks. I doubt, at least I would not hope, that we are on a path to limiting possibillities for individualization to the less important aspects of our lives.

In this context, I am missing an aspect in the discussion that I find is at the core of our profession: counselling. While supercomputers may be in the position to analyze issues in insolvency law, will they be able to provide legal counsel? Will the downloading of standardized business contracts replace the need for legal counsel? Will a race to the bottom on fixed legal prices increase a client’s awareness for, and appreciation of, the advantages of legal counsel? Or have we lawyers already given up our own believe in the value of legal counsel? At least I haven’t. I am a firm believer in the added value generated by legal counsel and legal advice and I truly believe that providing legal counsel is an inherently human task and, thus, cannot be replaced by technology. So, if we want to avoid a dilution of the added value of legal counsel – which should be the incentive to retain legal services – by third party disruptive technologies, we should do something about it.

If we want to apply disruptive business models that allow us to create new and innovative attorney work product, we first need to think of new processes and of the application of a new methodology. This will require us to look at client expectations or even to create new client expectations, it will affect the way how we work and with whom we will work in the future. We will then need to walk the talk and implement our disruptive model. In doing so, we will need to consider if and to what extent human labor can be replaced by technology, however, always with the creation of a novel legal work product in mind. Eventually, we can only scoop the positive effects from disruptive business models, if we fill these business models with the respective content. And the required content can only be provided by lawyers. New web-portals may create price pressure, however, cannot provide new content to legal services. Therein lies opportunity and danger: a lawyer’s difficulty to leave the beaten paths is opposed by the necessary expertise to form new legal counsel services. Truely disruptive business models address the type of advisory services and should create added value that goes far beyond the advantage of a fixed price bargain.

We will all be hit by emerging disruptive business models – lawyers included. By placing services in between the client-attorney relationship, disruptive business models will create a certain price pressure on the market. However, it will be novel disruptive business models that bear the opportunity to create novel legal advisory services by applying a unique advisory approach, and not only to set yourself apart from a “race-to-the-bottom” by certain pricing portals but rather to promote the added value of legal services. This will allow future clients to specifically choose legal services for their content to realize such added value rather than acquiring standard documentation at fixed prices, that only imperfectly cover their business needs. As long as we deliberately choose the type of milk for our Latte Macchiato, we should appreciate such individualism also when choosing legal services.

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